Cuadro comparativo de modelos

M. RUSSELL ACKOFF		M. FRED R. DAVID		M. H. IGOR ANSOFF		MICHEL E. PORTER
	En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr. Ackoff, 1983:88-98) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. TRES FASES DE L MODELO LA PLANEACION SEGÚN ACKOFF: Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende: Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente. Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son: Selección de la misión. Especificación de las propiedades deseadas del diseño. Diseño del sistema. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán? Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302). Modifique si es necesario. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)		Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias. 1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: a. Investigación interna y externa b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas. c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: a. Fijación de metas b. Fijación de políticas c. Asignación de recursos 3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado). c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos: - Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales - Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas. - Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). (cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio. - Establecimiento de la misión de la empresa - Fijar los objetivos - Fijar las estrategias		Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con: 1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo. 2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución: Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos. Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado. Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo. Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada. 3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general. 4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.		Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53) La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial, Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio. Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificación Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque o alta segmentación Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

Conclusión:

Aunque cada uno de los modelos tiene características importantes el que llena mis expectativas prefiero el de Porter debido a que su enfoque dimensiona no solo lo interno de la organización sino todo lo referente a contexto y el entorno en el que se desenvuelve.

Sandra Herrera.

Vídeos de búfalos y leones

Como podemos ver en el vídeo cada una de las especies implementa estrategias con el fin de contrarrestarse entre si, la estrategia que mas se destaca son las relacionadas con los retos de mercado y cuya estrategia es el ataque por los costados y cuyo objetivo es encontrar los puntos débiles de equipo contrario y asimismo atacarlos para encontrar nuevas oportunidades que permitan fortalecer el mercado haciéndose aún mas visible cuando las leonas se aprovechan de atacar a las crías mas pequeñas por ser débiles. Es notorio destacar que los búfalos desarrollaron las estrategias defensivas teniendo en cuenta que existía la necesidad de resguardar a su cría mediante para ello considero que implementaron la estrategia del Joint venture teniendo en cuenta que la manada se unió en búsqueda de contribuir a un  objetivo común que era el rescate de la pequeña cría.

MÉTODO GERENCIAL DEMMING

De acuerdo a la lectura concluimos que aunque los 14 puntos son relevantes e importantes en el proceso de Gestión Gerencial los tres puntos que tiene preponderancia son los siguientes:

• Punto tres: NO DEPENDER DE LA INSPECCIÓN MASIVA

Teniendo en cuenta el contenido nos lleva a concluir que la calidad debe ser tenida en cuenta desde el inicio del proceso productivo ya que de esta manera se puede hacer seguimiento a las diferentes etapas del proceso e identificar cuales son los factores que pueden estar generando situaciones adversas y que pueden dar como resultado un producto no conforme lo que a su vez se traduce a perdidas y/o reprocesos; si bien es cierto que la inspección juega un papel importante en la etapa de producción es importante también reconocer que esta no debe ser subjetiva y que dejarla al final del proceso implica que si se llegase a presentar un defecto en el producto final resulta mas difícil encontrar donde se presento  la falla. Por otra parte vemos que este punto va muy de la mano en ciertos aspectos con el punto 1 (CREAR CONSTANCIA CON EL PROPÓSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y SERVICIO) cuando se realizan inspecciones en las diferentes etapas del proceso podemos identificar las acciones preventivas, correctivas para cuando se presenten fallas u oportunidades de mejora que permitan enriquecer aun mas el producto y/o servicio mediante la innovación u otro tipo de estrategias; en la actualidad una empresa no puede darse el lujo de vivir con errores, defectos y mala calidad, materiales cuyas características no cumplen los requerimientos , etc. tal y como lo dice la lectura la calidad debe ser una nueva filosofía (punto 2).

Punto 5 MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIOS; este punto va muy de la mano con el punto tres, la mejora continua de los proceso esto se traduce a productos y servicios vanguardistas, estos deben ser retroalimentados con el fin de encontrar oportunidades de mejora permanentes que le den valor agregado y midan cada aspecto de la productividad además que este facilita la toma acertada de decisiones, en este punto se encuentra intrínsecos aspectos importantes de liderazgo (punto 7) por que a través de la mejora continua y en apoyo de las inspecciones se pueden identificar los cargos y posiciones donde el personal puedan contribuir de manera acertada y además una buena acción de liderazgo contribuye significativamente al destierro del miedo (punto 8)  ya que una vez se elimina el miedo es mas fácil alcanzar los objetivos comunes y particulares, derribando así las barreras en las diferentes áreas del organigrama (punto 9) hay que tener en cuenta que para que se pueda dar el cumplimiento del sistema de gestión deben haber una interacción entre cada uno de los procesos y  mediante el seguimiento y a través de la mejora continua se trazan objetivos comunes donde cada uno de los procesos de su aporte.

Punto 13 INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCACIÓN Y REENTRENAMIENTO,  este punto resalta la importancia del trabajador como parte fundamental del proceso productivo en la organización; la educación y el reentrenamiento permite el desarrollo del individuo de cada uno y asimismo garantizan un crecimiento en el proceso y un aspecto básico para el mejoramiento, además que es responsabilidad de la gerencia   permite la toma de medidas para lograr la trasformación; viéndolo desde otra perspectiva podemos decir que es una forma de invertir en el bienestar del personal que conforma la organización y asimismo conferirle un valor intrínseco a la empresa, es importante resaltar que el entrenamiento debe estar basado en las necesidades reales de la organización  y orientadas a un proceso de cambio y evolución repercutiendo significativamente en la integración y motivación del personal.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

• Estrategias competitivas: 
  Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo  
  en costes, la diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de 
  mercado.

• Estrategias de liderazgo en costes: 
  Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes,  
  es decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus competidores para un 
  producto o servicio semejante o comparable en calidad. Por tanto, la  
  empresa intentará conseguir los costes más reducidos posibles, lo que  
  situará a la empresa en ventaja sobre sus competidores, proveedores y 
  clientes.

• Estrategia de diferenciación: 
  

  Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece 

  la empresa o de alguno de sus elementos como la atención del cliente, la  

  calidad, etc. haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta 

  forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto 

  de una empresa que de otra.
  
  
  

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

unidad empresarial diseñada para comercializar uno o mas productos en un mercado especifico , que requieren una oferta de productos muy limitados. en pocas palabras una UEN  es una unidad operativa, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto definido de clientes y que al mismo tiempo enfrenta aun grupo determinado de competidores.

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO:  el diagnostico estratégico consiste en dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluación de la situación actual y potencial de la empresa con relación con su entorno.

• análisis externo: estudia los llamados factores estratégicos del entorno general como especifico y la evolución futura previsible de estos a fin de determinar amenazas y oportunidades para la organización. 
• análisis interno: trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia. así como evaluar los recursos y habilidades de la empresa a fin de conocer cuales son los puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades).

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: tratan de definir la relación de la empresa con su entorno a partir dela especificación del ámbito de actividad y de las capacidades distintivas requeridas para el mismo.

PLANEACIÓN TÁCTICA: Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización. el corto plazo se define como un periodo que se extiende solo aun año o menos hacia el futuro. los administradores la usan para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.

VENTAJA COMPETITIVA: Es una ventaja que una compañia tiene con respecto a otras competidoras. esta debe ser :

• unica 
• posible de mantener
• superior a la competencia
• aplicable a variadas situaciones del mercado.